編者按：國(guó)有企業(yè)是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。日前，在全國(guó)國(guó)企改革座談會(huì)上，物產(chǎn)中大集團(tuán)作為全國(guó)國(guó)企改革的典型代表進(jìn)行了發(fā)言和交流。物產(chǎn)中大集團(tuán)著力創(chuàng)新體制機(jī)制，不僅打響了我省新一輪國(guó)企改革的“頭槍”，更給全國(guó)地方國(guó)企改革帶來了樣本意義。

　　已連續(xù)6年入圍世界500強(qiáng)的物產(chǎn)中大集團(tuán)，如今又將開啟“二次混改”，在成員公司全面推行混合所有制改革，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)各類人才積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。

　　再度激發(fā)企業(yè)動(dòng)力

　　作為浙江國(guó)資國(guó)企改革第一單，物產(chǎn)中大集團(tuán)啟動(dòng)整體上市后，國(guó)有資產(chǎn)證券化帶來的資本紅利，讓物產(chǎn)中大集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值。截至2015年底，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2015年?duì)I業(yè)收入1825.73億元，利潤(rùn)總額22.13億元；加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率9.54%，是A股上市公司平均值的1.54倍。

　　在集團(tuán)公司層面，物產(chǎn)中大集團(tuán)已經(jīng)完成了混合所有制改革，讓經(jīng)營(yíng)層、骨干員工持股，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層、員工從自身和全局利益角度去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)，為取得自身長(zhǎng)期利益和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化而努力工作。

　　為什么還要繼續(xù)深化改革？物產(chǎn)中大集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王挺革認(rèn)為，集團(tuán)母體已是上市公司的機(jī)制，而子公司的體制機(jī)制需要不斷優(yōu)化，才能激發(fā)出新的活力。在一些成員公司層面，多年不變的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要權(quán)、責(zé)、利更趨一致的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，需要更強(qiáng)的動(dòng)力、活力和控制力，來適應(yīng)市場(chǎng)化和全球化的挑戰(zhàn)。

　　在成員公司推行混合所有制，物產(chǎn)中大集團(tuán)早年已有嘗試。子公司物產(chǎn)金屬公司總經(jīng)理繆雷鳴告訴記者，他們?cè)?003年進(jìn)行改制，由法人股東、職工持股會(huì)、社會(huì)法人股東等共同出資，組建投資主體多元化、以現(xiàn)代企業(yè)制度為運(yùn)作基礎(chǔ)的公司。他說：“改制后的13年間，公司年?duì)I收平均增長(zhǎng)19.2%，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本和員工權(quán)益的同步增值，混合所有制改革有效地將員工利益和公司發(fā)展捆綁起來，激發(fā)了全員創(chuàng)效動(dòng)力。”

　　如今這些一級(jí)成員公司完成公司制改造已有十余年時(shí)間，期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、發(fā)展方式和外部環(huán)境以及企業(yè)人員構(gòu)成都發(fā)生了重大變化，但企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和員工持股安排卻沒有調(diào)整。“員工持股固化，有錯(cuò)配現(xiàn)象，比如老員工持股多，新員工或骨干員工持股少，分配不均導(dǎo)致企業(yè)動(dòng)力不足，這種情況就需要繼續(xù)改革。”王挺革說。

　　另外，從企業(yè)結(jié)構(gòu)來看，整個(gè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)塊頭大，管理鏈條長(zhǎng)，新的上市公司治理機(jī)制從母公司傳導(dǎo)到子公司的過程中容易形成一定阻礙，各子公司在權(quán)、責(zé)、利的一致性上，與集團(tuán)整體上市后的運(yùn)行機(jī)制相比，形成了新的落差。正因如此，物產(chǎn)中大集團(tuán)結(jié)合實(shí)際情況提出了“全員創(chuàng)新、合伙創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，開啟了“二次混改”的新征程。

　　推廣有限合伙模式

　　如何繼續(xù)深化改革？習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)定不移深化國(guó)有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　物產(chǎn)中大的“二次混改”就是按照這一要求全面加快推進(jìn)成員公司股權(quán)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建立，從而促進(jìn)資源優(yōu)化配置和合理流動(dòng)。

　　王挺革認(rèn)為，股權(quán)改革正在發(fā)生變化，早期1.0版人人持股，后來2.0版骨干持股，現(xiàn)在應(yīng)該升級(jí)為3.0版的動(dòng)態(tài)股權(quán)。“簡(jiǎn)而言之，改變?cè)�有的股�?quán)結(jié)構(gòu)，不出力的股東不再坐享其成，真正出力的骨干持股增加，新的股權(quán)結(jié)構(gòu)不再是一成不變，而是隨著企業(yè)發(fā)展和價(jià)值貢獻(xiàn)而動(dòng)態(tài)變化。”

　　為了建立和完善這套股權(quán)動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)機(jī)制，切實(shí)保障“所有者到位”，物產(chǎn)中大將開始重點(diǎn)推廣有限合伙企業(yè)模式。通過合伙協(xié)議明確約定員工入伙、退伙的具體條件及定價(jià)原則，建立合理的激勵(lì)及約束措施，保證在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，經(jīng)營(yíng)者和所有者利益一致，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“共創(chuàng)共擔(dān)共享”。

　　實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)股權(quán)，并非簡(jiǎn)單地對(duì)原有股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行再組合，除了要激發(fā)原有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)欲望，還要從外界引入“活水”，吸引更多人才。不久前，物產(chǎn)中大集團(tuán)以市場(chǎng)化選聘的方式招攬9個(gè)緊缺崗位的高端人才。到報(bào)名截止日，這9個(gè)崗位的報(bào)名人數(shù)達(dá)371人，通過資格預(yù)審查，119人符合報(bào)名條件，8月上旬進(jìn)行筆試。

　　加快推動(dòng)股權(quán)多元

　　物產(chǎn)中大集團(tuán)混改成功之后，從資本市場(chǎng)中獲得改革紅利，正是繼續(xù)“二次混改”的好時(shí)機(jī)。為此，物產(chǎn)中大集團(tuán)今年將指導(dǎo)推動(dòng)具備條件的成員公司先行啟動(dòng)股權(quán)改革，尤其是全資成員公司。

　　加快推動(dòng)投資主體股權(quán)多元化，是物產(chǎn)中大“二次混改”的基礎(chǔ)。通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，不論央企，還是外資，或者是優(yōu)秀民企，來共同參與相關(guān)成員公司的改革重組，推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)完善，充分發(fā)揮各方股東所擁有的資金、技術(shù)、市場(chǎng)、人才等優(yōu)勢(shì)資源，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)合作共贏。

　　在股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵還要對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過探索設(shè)立“深化混改基金”“持股中心”和員工持股“下翻上”機(jī)制，有效解決目前國(guó)有企業(yè)普遍存在的權(quán)責(zé)利不匹配、內(nèi)部管理不規(guī)范、管控權(quán)力缺乏制約、監(jiān)督不到位等共性問題，真正激發(fā)員工的“二次創(chuàng)業(yè)”熱情。

　　物產(chǎn)電商公司是“二次混改”中的成員企業(yè)之一。該公司董事長(zhǎng)徐斌毅說，目前正在啟動(dòng)企業(yè)股權(quán)改革，從本源上解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展瓶頸。第一階段，公司擬對(duì)本級(jí)10%的股份進(jìn)行股改，以自有資金和集團(tuán)混改基金1:2配比形式，由公司中層骨干以上員工入股，讓所有者、經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)者通過適當(dāng)形式參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。第二階段，在下屬公司推行二次改革，形成“國(guó)有資本+團(tuán)隊(duì)合伙企業(yè)+生態(tài)合作伙伴”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，目前公司旗下物產(chǎn)企事通合資公司已探索試行該模式。第三階段，建立核心員工跟投創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)，并逐步在公司各領(lǐng)域落地，捆綁核心員工利益和企業(yè)利益跟投制度，提升公司持續(xù)長(zhǎng)久發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。

　　對(duì)于“二次混改”，王挺革坦言難度很大，但依然無所畏懼。“繼續(xù)深化國(guó)企改革，可以發(fā)揮企業(yè)中各類人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。我認(rèn)為，改革才是實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的最好途徑。”