4年前，當(dāng)獵豹決定在海外進(jìn)行國際化時，那是它第一次轉(zhuǎn)型“豹變”。而現(xiàn)在，獵豹下決心第二次轉(zhuǎn)型，進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域。
轉(zhuǎn)型不是一件容易事，它往往意味著二次創(chuàng)業(yè)。舊有的經(jīng)驗(yàn)有的適用，有的會成為束縛。
獵豹的高速成長是在自己熟知領(lǐng)域內(nèi)做一個區(qū)域性復(fù)制，在守住PC陣地前提下做全球化。兩年時間，所有的精力都放在上面，這讓獵豹在海外站住了腳。
但今天回顧過去，傅盛會問自己，“為什么一定要那么擔(dān)心生死問題呢，而不是擔(dān)心自己的核心目標(biāo)問題呢，有時候問題迎刃而解是靠更大的一個愿景去完成。”
如果有時光穿梭機(jī)能回到過去，傅盛會改變什么？
有一個決定他一定會做。“如果那時更有前瞻性地建立獵豹的Version（愿景），獵豹今天會很不同。”傅盛說。
舉個例子，在人才招聘上，傅盛作為一家做工具軟件的公司CEO去邀請高端人才，別人不愿意加入，但獵豹做機(jī)器人做人工智能，就會打動一些人，因?yàn)檫@也是他們的夢想，他們甚至可以損失一些薪水加入。
當(dāng)年傅盛初生牛犢，離開360后去了經(jīng)緯，從經(jīng)緯出來創(chuàng)業(yè)，之前沒做過公司，也沒真正創(chuàng)過業(yè)，不安全感極強(qiáng)，活下去就是目標(biāo)。接手整個金山網(wǎng)絡(luò)之后，只虧損過兩三個季度，就立刻開始盈利。傅盛帶獵豹用了一個更穩(wěn)妥的方式，如果回過頭來看，他覺得可以做得更堅決和激烈一些。
“如果有遠(yuǎn)見，就算當(dāng)時缺錢，其實(shí)可以融錢。”
無法改變的事情，經(jīng)過復(fù)盤成為傅盛人生的寶貴經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
復(fù)盤
回到現(xiàn)實(shí)，一季度財報公布后，獵豹股價下跌。在收入和利潤同比增長情況下，對二季度盈收的指引不如預(yù)期，股價跌破發(fā)行價。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的問題，究其原因，傅盛總結(jié)，“七分天災(zāi)，三分人禍。”
獵豹的收入增長，國內(nèi)已經(jīng)比較穩(wěn)定，主要來自于海外。增長能力在于兩方面：一是商業(yè)的整體流量，二是流量的變現(xiàn)能力。在工具產(chǎn)品矩陣支撐下，獵豹整體流量獲取并沒有大問題，但受最大的合作伙伴Facebook的影響，獵豹變現(xiàn)能力下降，成倍的增長降到20%的增速。獵豹接入Facebook的移動廣告網(wǎng)絡(luò)給工具軟件的流量變現(xiàn)，風(fēng)吹草動都會波及。這是七分天災(zāi)。
而三分人禍?zhǔn)寝D(zhuǎn)型的節(jié)奏和決心不到位。窮則思變，錢掙得太容易了，全力以赴和破釜沉舟的勇氣就不如上市前那么猛了。當(dāng)年傅盛做清理大師，把PC團(tuán)隊的人全抽調(diào)過來，所有高管都投進(jìn)來只做這一件事。
獵豹搭上移動互聯(lián)網(wǎng)這班車，搭上Facebook全球化廣告崛起的大勢，“我們就沒有意識到自己還是頭豬，風(fēng)不太強(qiáng)的時候就掉了一些下來。”為了擺脫這種對Facebook的依賴，獵豹也在建立自己的網(wǎng)絡(luò)廣告直銷體系。
如果去年不是收入增長很好，不是自己的松懈，沒有在內(nèi)容戰(zhàn)略上全力以赴，傅盛相信今天的局面會大為改觀。“去年轉(zhuǎn)型時一是壓力不夠、動力不夠，再者是轉(zhuǎn)型的痛苦是非常巨大的，如果沒有足夠的決心的話，的確有時候沒那么順利。”
過去，獵豹All in進(jìn)國際化，把重點(diǎn)放在海外市場，用單點(diǎn)突破，做到極致。這像蒙古騎兵打仗，打完一個又一個，但后面容易失守。一家公司的基礎(chǔ)平臺建設(shè)在業(yè)務(wù)高速增長的時候往往會被忽略。對內(nèi)部的管理，怎么從幾百人一下子到兩千多人，這個管理流程需要花足夠的時間去樹立，但過往相信產(chǎn)品成功學(xué)，管理的東西花時間不夠，這是一個教訓(xùn)。
高速發(fā)展時，所有人會覺得高速是自己創(chuàng)造的。而現(xiàn)在的狀況，倒可以統(tǒng)一認(rèn)知了。工具軟件終將會見到天花板，必須為下一步鋪墊。
國際化讓獵豹在活下來之后有了突破，獵豹出海對中國互聯(lián)網(wǎng)也有一個貢獻(xiàn)，怎樣做海外收入，甚至是工具軟件怎么做收入這件事，獵豹探索出了一條路。
做內(nèi)容
去年，獵豹內(nèi)部開始提內(nèi)容戰(zhàn)略這件事。
獵豹以往做的是工具軟件，它是獲得用戶接觸的入口，但觸達(dá)用戶后，工具軟件是用戶用完就走，而內(nèi)容產(chǎn)品則能延長用戶的使用時長，廣告收益才會更大。一次聊天中，雷軍也和傅盛說，手機(jī)最后大家爭奪的是用戶時長，如何讓用戶看到好的內(nèi)容，大家都是在做這一件事。
PC時代講究的是入口邏輯，誰擁有入口誰就擁有價值，所以最早的那批入口價值最高。而移動上，用戶拿著手機(jī)不是像PC時代就是為了查個信息、寫個文檔，而是越來越多地在消費(fèi)內(nèi)容。
PC時代用戶通過搜索找到自己需要的內(nèi)容。移動時代，搜索越來越不重要，用戶更多地“刷”出內(nèi)容來消費(fèi)，而且內(nèi)容的推送越來越智能，貼近用戶需求。換個角度看，個性化推薦也相當(dāng)于一種新的搜索方式�，F(xiàn)在還不是那么智能的問題在未來發(fā)展中可以改變。
基于這樣的判斷，獵豹要將過去的工具業(yè)務(wù)向內(nèi)容業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過工具觸達(dá)用戶，通過內(nèi)容延長時長，讓用戶能夠更快、更迅速、更精準(zhǔn)地拿到他想要的內(nèi)容，這就是獵豹新業(yè)務(wù)的核心。
獵豹做了幾個方向的內(nèi)容。
個性化內(nèi)容推薦，獵豹以5700萬美元收購了法國一家新聞內(nèi)容推薦應(yīng)用News Republic。News Republic在全球有1650家媒體的版權(quán)授權(quán)，能拿到正版內(nèi)容，其中不乏法新社這樣的重要機(jī)構(gòu)，這對獵豹來說是個非常有吸引力的因素。之前在印度市場上，獵豹就發(fā)現(xiàn)版權(quán)是一個繞不開的檻。收購后，傅盛把News Republic全部拉到北京來封閉開發(fā)，整個體系換成獵豹自己的。
結(jié)合獵豹的工具產(chǎn)品用戶產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，獵豹也能改進(jìn)內(nèi)容的個性化推薦。比如“獵豹清理大師”就能在清理用戶的系統(tǒng)垃圾時反推用戶的“興趣愛好”，用戶用了哪些應(yīng)用以及從每個應(yīng)用清理的垃圾量推測出使用頻率如何，微信里清出的垃圾很多，那他可能就是社交狂人。
文字是吸引用戶成本最低的手段，但接下來會是視頻和直播的時代。傅盛覺得明年直播市場和視頻市場的界限會模糊起來。以前看電視只知道電視臺，沒有這個直播電視臺，那個錄播電視臺，都只是內(nèi)容本身。而在美國市場，獵豹可以進(jìn)行布局。
獵豹在美國市場也做了直播產(chǎn)品Live.me，以及投資了Musical.ly這個短視頻產(chǎn)品團(tuán)隊，游戲方面做了輕游戲來為將來游戲發(fā)行積累經(jīng)驗(yàn)。
獵豹去年12月上線的Live.me，不比映客晚太多。做的時候獵豹就在討論是不是從中國先拿經(jīng)驗(yàn)，但后來決定直接啟動美國市場。傅盛判斷，產(chǎn)品一旦開啟競爭態(tài)勢，要牽扯大量時間、精力以及運(yùn)營資源的投入，看看現(xiàn)在的直播領(lǐng)域競爭也能印證，傅盛當(dāng)時想一旦開啟這個戰(zhàn)線，至少要牽扯3到6個月，那不如直接切海外。
以前獵豹在海外做市場活動，還需要給用戶發(fā)獎品來答題，而直播產(chǎn)品卻能主動吸引用戶參與。Live.me在美國做活動時，網(wǎng)紅會跑到他們的展臺上免費(fèi)唱歌。直播對中國市場來說已經(jīng)是個很熟悉的東西了，參與者會坐地起價，然而在美國，它還是個很新鮮的東西，用戶會主動來嘗鮮。傅盛在夏威夷開會時曾碰到NBA巨星韋伯，后者被當(dāng)場邀請嘗試一下Live.me，結(jié)果韋伯直播了15分鐘，看到有觀眾與他互動還挺開心，而傅盛心里想這么長時間的明星直播在國內(nèi)得花多少錢啊。
中國的直播行業(yè)是全世界最領(lǐng)先的，傅盛相信只要把中國的模式老老實(shí)實(shí)往那里搬就有機(jī)會。而做 “鋼琴塊”輕游戲的時候，獵豹把美國網(wǎng)紅市場提前一年摸清楚了。美國市場給獵豹的啟發(fā)是他們終于可以在一個完全脫離本土之外的市場，而且是一個雙向啟動（內(nèi)容源和讀者、直播網(wǎng)紅和觀眾）的市場上干成一件事了。接下來，獵豹將向其他國家市場拓展。
獵豹投資的Musical.ly在美國增長也很快，現(xiàn)在美國年輕人認(rèn)識新朋友會問三個問題：Where are you from？How old are you？What’s your snapchat/instagram/musical.ly？在美國，Musical.ly已經(jīng)是現(xiàn)象級產(chǎn)品了。
做內(nèi)容平臺的同時，獵豹要構(gòu)建人工智能系統(tǒng)，對獵豹整個后臺系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。從一個工具軟件公司到一個人工智能支撐的內(nèi)容平臺公司，這個跨越不算小�，F(xiàn)在是整個行業(yè)做人工智能的早期紅利期，獵豹手里也有數(shù)據(jù)。去年3月，雅虎北京研發(fā)中心被裁撤的時候，獵豹趁此機(jī)會獲得了一批雅虎的研發(fā)人才，而那批人就是為雅虎全球做內(nèi)容個性化推薦的。
獵豹的內(nèi)容戰(zhàn)略在傅盛眼里現(xiàn)在只是剛剛開始，還未到初見成效之時。獵豹將以News Republic為核心產(chǎn)品，如果它樹立了自己的領(lǐng)先地位，基本上獵豹這步棋才算邁出去了。這個時間需要2到3個季度。
從工具到內(nèi)容，這個轉(zhuǎn)型既是技術(shù)上的，也有觀念和思維模式上的，還有人才構(gòu)建上的，傅盛要帶著獵豹再打一個攻堅戰(zhàn)。
在做工具的公司里，大家關(guān)注的是崩潰率、Bug這些，談網(wǎng)紅合作會交給BD。而做內(nèi)容的公司，傅盛就要去洛杉磯親自談一圈網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)公司了。
“以前容易的活兒都做完了，下一步其實(shí)是累活難活，也是需要很多積累的活。”傅盛說。
