收購1號店、高管換血、騰訊增持，最近京東爆出一系列重磅消息。從京東的股價來看，市場對這一系列變化的反應(yīng)是積極的：京東的市值在7月一度跌破了300億美元，但是截至昨天，又回到了373億美元。雖然，這個數(shù)字比起2015年500億美元的市值峰值，還有著相當(dāng)大的差距�！　�

　　京東上市2年多，市值在300億到500億美元之間反復(fù)的過山車，股價動輒蒸發(fā)數(shù)十億美元。從股價陡峭的曲線隱約能夠窺見的是，這家中國最大的自營電商身上負(fù)載的壓力，恐怕是外人不可想象的�！　�

　　京東在經(jīng)歷怎樣的艱難時刻，鐵腕劉強東要怎樣面對投資人和競爭對手的雙重壓力？

　　「糾結(jié)的財報」　

　　8月，京東發(fā)生了三件大事，首先，2016年Q2的財報開始盈利。其次，經(jīng)過8月的3次增持，騰訊所持京東股份從2014年5月的17.6%提高到21.25%，一舉超越京東創(chuàng)始人兼CEO劉強東，成為京東最大股東。其三，京東商城CEO沈皓瑜的卸任，調(diào)職到國際業(yè)務(wù)部，而商城的主要事業(yè)部和平臺支撐部門的負(fù)責(zé)人將直接向劉強東匯報。　

　　首先看財報，京東的糾結(jié)一清二楚。

　　8月10日盤前，京東公布財報，2016年Q2凈收入為652億元人民幣（約98億美元），同比增長42.0%，經(jīng)營利潤為3.615億元人民幣（約5440萬美元），終于有了拿得出手的盈利。關(guān)于高增長，京東一直要用GMV來說事兒，2016年Q2交易總額（GMV）達到1604億元人民幣（約241億美元），相比去年同期京東核心交易總額（不包含拍拍網(wǎng)）1087億元人民幣，同比增長47%。

　　GMV的同比增速實際上仍然是在下滑的，這個2015年Q1是99%、Q2為82%、Q3為71%，Q4是69%，到了2016年Q1，這個數(shù)字是55%，現(xiàn)在，這個數(shù)字跌破了50%——中國電商有占據(jù)7成市場的巨無霸阿里在前，競爭環(huán)境無比惡劣，京東如今每年的GMV數(shù)千億人民幣，盤子大了，增速放緩也是正常的。 何況，京東GMV的增速仍然比阿里快：阿里巴巴Q2零售業(yè)務(wù)的交易額（GMV）為8370億，同比增長24%。 

　　在自營和開放平臺之間，這一財季京東繼續(xù)壓縮開放平臺的GMV占比，從上個財季的41%壓縮到了39.8%，可見，京東仍然執(zhí)拗的堅持“自營式電商”的定位，打用戶體驗的牌，和阿里的線上商業(yè)地產(chǎn)平臺模式形成差異化。這種堅持帶來的利好，是京東過去12個月的活躍用戶數(shù)為1.881億，較去年同期的1.140億活躍用戶數(shù)，同比增長了65%，在電商人口紅利逐漸退去的今天，有這樣的增長實屬難得——這也側(cè)面反應(yīng)了市場的變化：用戶消費升級的需求變強，不再一味追求低價�！�

　　但是，矛盾的點來了，京東收入和利潤的增長，當(dāng)然不是靠提高商品售價，其中一部分是自營業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)返點；主要的貢獻是其他收入，包括開放平臺的業(yè)務(wù)傭金、廣告和倉儲物流服務(wù)，這部分的凈收入是55億人民幣，同比增長了67%。從京東開始做開放平臺到今天，平臺收入增長了20多倍，未來，這應(yīng)該是京東收入和利潤的大頭。對標(biāo)亞馬遜，亞馬遜的毛利也是靠著開放平臺不斷提升，到目前為止，雖然AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)的收入增長很快，但純粹看數(shù)字，開放平臺的盈利能力更強。

　　亞馬遜是美國電商的老大，京東不同，它為了打出和阿里的差異化，打用戶體驗的牌，一直在控制開放平臺的占比，一手是競爭定位和用戶體驗，一手是盈利和收入，京東一直試圖找平衡，比如讓更多開放平臺商家使用京東的倉儲物流服務(wù)等等。

　　「劉強東要聽多少人匯報」　　

　　沈皓瑜從商城CEO崗位上調(diào)離了。眾所周知，沈進入京東是由京東投資人、高瓴資本合伙人張磊推薦的，沈要離職的小道消息從2012年就開始傳。京東的高管調(diào)崗、離職的各種故事一直在坊間傳頌，但是，在中企哥看來，大企業(yè)有一定的離職率再正常不過，至于調(diào)崗，在京東的對手阿里，5年調(diào)崗3次的員工比比皆是。

　　沈皓瑜管著京東最大的一塊業(yè)務(wù)，他調(diào)崗了，劉強東本人的工作量會否大幅度增加？

　　2014年上市之前，劉強東自述把95%以上的精力都放在了團隊上，他尋找最合適的人，和團隊溝通交流，剩下5%的時間才花在公司戰(zhàn)略上。彼時，京東采用三級管理架構(gòu)，例如劉強東不僅管理直接向他匯報的CXO們，還要管下面一級的高管。他直接管的是8個人（京東商城CEO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO兼首席法律顧問隆雨、CFO黃宣德、京東金融CEO陳生強、技術(shù)副總裁李大學(xué)、開放平臺負(fù)責(zé)人蕢鶯春、海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人徐昕泉），但周報、日報抄送給他的有70多人。

　　截止沈皓瑜卸任之前，京東官方網(wǎng)站公布的CXO管理團隊是這樣的，集團CEO劉強東、京東商城CEO沈皓瑜、集團首席公共事務(wù)官CPO藍燁、首席人力資源官兼首席法律顧問CHO隆雨、京東CFO黃宣德、京東金融CEO陳生強、CTO張晨，沈皓瑜并未離職只是調(diào)任負(fù)責(zé)國際部，總數(shù)依然是6個人。

　　在整體業(yè)務(wù)架構(gòu)上面，京東分為5塊，商城、金融、智能、國際、O2O，（拍拍網(wǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)在去年關(guān)閉）。據(jù)悉，如今除了CXO們，智能、O2O業(yè)務(wù)的兩位負(fù)責(zé)人也由劉強東直接管。

　　京東最核心也是最龐大的部門當(dāng)然是商城了，從2015年到2016年，經(jīng)歷了2次架構(gòu)調(diào)整，約10位高管向商城CEO沈皓瑜匯報。

　　2015年底到2016年初，京東商城進行了調(diào)整，形成3C、家電、消費品、服飾家居、生鮮、新通路6大事業(yè)部，胡勝利、閆小兵、馮軼、辛利軍、王笑松、杜爽分別任各事業(yè)部總裁。耐人尋味的是，今年618的H5宣傳里面（附圖），沈皓瑜沒有出鏡，劉強東一聲令下，各個事業(yè)部的老大紛紛出場大做廣告。

　　2016年6月，京東商城第二次調(diào)整，成立商城營銷平臺體系，由京東市場部元老徐雷重新負(fù)責(zé)。而加盟剛滿一年的熊青云調(diào)任商城首席品牌官。京東商城成立X事業(yè)部，專注于“互聯(lián)網(wǎng)+物流”，任肖軍為負(fù)責(zé)人，實線向運營體系負(fù)責(zé)人王振輝匯報。

　　京東商城的四大支撐體系負(fù)責(zé)人，商城營銷平臺體系徐雷、運營體系王振輝、品牌熊青云加上京東商城的人力資源與行政管理部負(fù)責(zé)人季尚尚，這四位高管都直接向沈皓瑜匯報。

　　在沈皓瑜調(diào)任之后，如果這10位高管將直接向劉強東匯報，加上6位CXO，智能、O2O業(yè)務(wù)的兩位負(fù)責(zé)人，劉強東總共將管理18位高管，辛勤的汗水。　　

　　「血戰(zhàn)消費品」

　　親自上陣管這么多人并沒有那么可怕，中企哥覺得，劉強東2016年最大的賭注，就在消費品上。2015年阿里開足炮火打京東，京東在阿里對其核心品類3C的阻擊下，仍然不忘進攻，想要在阿里最脆弱最不可能做大的品類：消費品上面絕地反擊。進攻是最好的防御，這大概也是劉強東的性格吧。

　　8月8日，1號店宣布最新戰(zhàn)略：未來3個月，將投入10億元加強區(qū)域拓展。3天后，阿里CFO武衛(wèi)說：拿天貓超市業(yè)務(wù)來說，競爭對手說將在商超領(lǐng)域投資10億人民幣，而我們愿意投資他們數(shù)倍的金額。

　　京東投資人徐新多次說過，零售幾個最大的盤子，服飾、3C、食品和日用消費品，她看好京東現(xiàn)在搶占食品和消費品品類�！�

　　服飾屬于長尾的非標(biāo)品，阿里是當(dāng)仁不讓的第一，京東還沒有對阿里形成什么威脅；京東占了3C，但是京東的成交總量還是比不上阿里，同時，阿里還在2015年投資了蘇寧，明顯就是沖著京東來的。三個品類里只剩下食品和消費品，還沒有絕對的領(lǐng)頭羊，而且，它的體量在5~6萬億，是服裝市場的3倍，購物頻次遠遠高于服裝，而且女性用戶扎堆。2016年，圍繞這個品類，京東和阿里必有一場血戰(zhàn)。

　　京東搶先拿下1號店。1號店的主要品類就是食品和消費品，這個品類購物頻次高，粘性好，但是SKU多，客單價低，倉儲和物流成本奇高無比，在沒有形成絕對規(guī)模效應(yīng)之前，訂單越多虧損越大。所以，沒能成為全國性平臺，沒有形成規(guī)模效應(yīng)的1號店，壽命還不到10年就三易其主，始終不賺錢，是個燒錢的銷金窟。但是中企哥堅持這個判斷，京東會是1號店最后一任金主。

　　首先，食品和消費品能提升京東的購物頻次，客戶留存，甚至可以用它來引流：畢竟單個貨品價格低，先把客人拉來再說，零食牛奶買多了說不定順手就買臺冰箱。此前，京東的購物頻次遠遠低于阿里，有了強勢的消費品，這個問題應(yīng)該能解決。

　　其次，京東可以補齊區(qū)域上的短板。京東起家在北京，華北區(qū)域是它的核心區(qū)域，華東地區(qū)特別是上海，京東的基礎(chǔ)一直相當(dāng)薄弱，而1號店在上海和江浙滬有極高的美譽度——注意，這里是阿里的包郵區(qū)和大本營。　

　　最后，回到零售的本質(zhì)上，不說食品，消費品的特質(zhì)是，單位銷售成本是最重要的指標(biāo)，賣一百萬瓶可樂的大商超和一百瓶可樂小雜貨店，成本和利潤云泥之別，這個品類是可以通過大規(guī)模的集中采購而獲得利潤的，而分散經(jīng)營毫無優(yōu)勢可言：沃爾瑪正是此中翹楚，而相比之下，讓小商戶入駐的平臺模式的天貓超市基本沒有勝算。京東拿下1號店，就拿下了1號店的采銷資源和供應(yīng)鏈資源，在這個品類上前進了一大步——如果京東能把食品和消費品類真正做出規(guī)模，對標(biāo)沃爾瑪，不僅能夠拉升購物頻次，甚至能夠賺錢�！�

　　也許，騰訊也是看到了前景才會一再增持京東成為大股東吧，即便投票權(quán)只有4.2%，京東的控制權(quán)依然在劉強東手里。